книги

статьи

общение

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА - ШАГ К БЮДЖЕТАМ ИЛИ К БЮДЖЕТИРОВАНИЮ?

Дата публикации: 29/08/2012

Тема: Бюджетирование

Автор:

Павел Боровков

Опубликовано в журнале "Финансовый директор" (электронная версия)

В журнале "Финансовый директор" № 6 за 2002 год была опубликована статья Олега Дрончеко "Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию", в который автор представил свой взгляд на принципы и технологию разработки финансовой структуры на предприятиях, желающих внедрить у себя бюджетное управление. Хочется поблагодарить автора за желание перейти от общих слов о том, как всем необходимо бюджетирование, которыми часто грешат другие консультанты и аналитики, к рассмотрению практических шагов и примеров по построению финструктуры.

Однако опыт компании "Инталев" по проведению постановок бюджетного управления на российских предприятиях и методическое переосмысление результатов этих проектов заставляют нас не согласиться со многими положениями, высказанными в этой статье. Чтобы изложить наше видение проблемы, кратко определим то, что мы понимаем под бюджетным управлением вообще и финструктурой в частности; на основе этого выявим те моменты, которые показались нам спорными, и затем предложим свое решение поднятых вопросов с приведением примеров из практики "Инталев".

Итак, Бюджетное управление (бюджетирование) - оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Это определение можно интерпретировать следующим образом: для управления компанией в финансовом разрезе создаются специфические структурные звенья - центры финансовой ответственности (ЦФО), взаимоувязанные в иерархическую систему - финансовую структуру, - и им делегируются полномочия и обязанности по планированию и достижению финансовых показателей соответствующего им уровня. Такое делегирование происходит через систему внутренних финансовых документов предприятия - бюджетную структуру.

Подобному пониманию бюджетного управления, на наш взгляд, противоречат следующие положения статьи Олега Дронченко:

Спорна сама постановка вопроса о том, что задача построения финансовой структуры - определить, какие нужно составлять бюджеты. Получается, что составление бюджетов становится целью, а не средством управления финансовыми результатами предприятия.

Акцент на том, что задача финансовой структуры - управление финансовыми потоками, для чего необходимо проводить их анализ, моделирование и т. д. При этом игнорируется то, что нормальное коммерческое предприятие должно прежде всего управлять своими экономическими результатами: увеличивать доходы, оптимизировать затраты, максимизировать прибыли и в конечном итоге стоимость всего бизнеса. При этом финансовые потоки являются лишь одним из механизмов, технически обслуживающих этот процесс, и анализ самих потоков, даже самый глубокий, может никоим образом не выявить, эффективно ли экономически функционирует предприятие.

  1. Путаница в терминах при определении того, что же все-таки является базовым звеном финансовой структуры. Например, непонятен тот факт, что раз Центр финансового Учета (ЦФУ) отвечает только за часть финансовых показателей, то лишается статуса центра ответственности и почему-то их только учитывает. Термин "Место возникновения затрат" (МВЗ), на наш взгляд, вообще затемняет отношение такой единицы к затратам: само по себе возникновение затрат логически не связано ни с учетом, ни с ответственностью.
  2. Смешение объекта и субъекта управления, т. е. приравнивание тех, кто управляет и отвечает за результаты своего управления, к тому, чем они управляют и на что получают отдачу. Например, Центр инвестиций (ЦИ) трактуется как подразделение отвечающее за инвестиционные проекты. Но упускается из виду тот факт, что инвестиции - это не вещь в себе, что-то отдельное от предприятия, а вложения в производственные мощности, технологии, персонал, сырье, информацию и т. д. для расширения его деятельности - это уже ответственность совокупности всех центров. Таким образом, ЦИ, на наш взгляд, - это не частное подразделение, а как раз вся финансовая структура целиком.
  3. Попытка "объять необъятное" - превращение проекта по постановке бюджетирования в комплексную реструктуризацию предприятия с реинжинирингом бизнес-процессов. Хочется отметить, что организационное проектирование, бюджетное управление и процессное управление (а также много еще разных "управлений") - это взаимосвязанные, но разные грани менеджмента. Попытка построить финструктуру на основе анализа всех бизнес-процессов предприятия или разработать статьи БДР при помощи распределения функций по оргзвеньям превратит конкретную задачу в неподъемную. Каждая из таких модернизаций, с нашей точки зрения, должна реализовываться в рамках логически и технологически связанных, но самостоятельных проектов. Бюджетирование же должно концентрироваться только на тех процессах, которые к нему непосредственно относятся: бюджетного планирования, текущих корректировок планов, сбора учетной информации и процедуре анализа.
    Попробуем разобраться с решением поднятых вопросов, предложенным компанией "Инталев". Для этого определимся чуть подробнее с принципами, лежащими в основе бюджетного управления на предприятии.

Финансовая структура - это прежде всего механизм распределения ответственности за экономические показатели. Можно выделить всего 5 базовых типов показателей:

  1. Затраты.
  2. Доходы.
  3. Промежуточные финансовые результаты - "прибыль" от бизнес-направлений как разница между доходами этих направлений и их прямыми затратами. Назовем его условно "маржинальный доход".
  4. Прибыль как разница между всеми доходами предприятия (группы предприятий) и всеми его затратами.
  5. Отдача на инвестированный в предприятие капитал, выраженная соотношением прибыли и стоимости всех активов предприятия, эту прибыль породившим.
    Если принять подобную классификацию показателей, то на ее основе возникает классификация центров финансовой ответственности:
  1. Центр затрат (ЦЗ) - отвечает за понесенные затраты. Классические примеры: производство, закупки, администрация, затратные отделы коммерческих служб (маркетинг и т. п.).
  2. Центр дохода (ЦД) - отвечает за формирование доходов бизнес-направления или всего предприятия, например магазин, оптовая база, отдел продаж, менеджер по реализации.
  3. Центр маржинального дохода (ЦМД) - отвечает за прибыль, т. е. маржу бизнес-направления. С точки зрения финансовой структуры, ЦМД обязан состоять как минимум из одного ЦЗ, где формируются прямые затраты данного направления, и минимум одного ЦД, получающего доходы направления (также ЦМД может состоять из нескольких ЦМД более низкого уровня, если внутри бизнес-направления выделить, например, самостоятельные продуктовые группы). С точки зрения организационной структуры, ЦМД может состоять как из обособленного звена (дивизиона, магазина, торговой команды), так и из совокупности независимых оргзвеньев (части отдела продаж, состыкованной с цехами, выпускающими определенный продукт).
  4. Центр прибыли (ЦП) - отвечает за прибыль, рассчитанную как все доходы минус все затраты. Чаще всего это отдельное предприятие или группа предприятий.
  5. Финансово ЦП - это совокупность всех ЦД и ЦЗ (для монопредприятий) либо нескольких ЦМД и общефирменных ЦЗ (для предприятия с бизнес-направлениями).
  6. Центр инвестиций (ЦИ) - образование, имеющее право осуществлять инвестиции и дезинвестиции (т. е. менять состав внеоборотных активов предприятия) и отвечающее показателем их отдачи, например, через коэффициент ROI (Return on Investments). Финансово представляет собой совокупность ЦП, а организационно - предприятие, группа предприятий, холдинг (но, подчеркнем, не только сама управляющая компания, а все, что входит в холдинг). Очень распространен случай, когда ЦИ и ЦП совпадают (независимое предприятие, получающее прибыль и осуществляющее инвестиции).
    Описанные таким образом ЦФО далее увязываются в иерархию - финансовую структуру. В общем виде ее можно изобразить так, как представлено на рис. 1.

Рисунок 1. Типовая схема финансовой структуры

Одним из наиболее важных моментов является понятие "ответственности". В рамках методологии, предлагаемой "Инталев" своим заказчикам, каждый из рассмотренных выше центров является именно ЦФО, т. е. звеном, реально отвечающим, а не просто учитывающим свои показатели, будь то небольшие затратные статьи или отдача на инвестиции. Это объясняется тем, что, во-первых, финансовая структура - инструмент управления, а не просто учета, а во-вторых, бюджетирование по сути своей базируется на делегировании полномочий и ответственности до самых низовых звеньев и сотрудников. Под самой "ответственностью" понимается, во-первых, непосредственное участие каждого руководителя ЦФО в планировании значений "отданных" ему показателей, во-вторых, исполнение своих обязанностей таким образом, чтобы достигнуть запланированных значений, и в-третьих, отчетность за их достижение по факту.

С другой стороны, ЦФУ не теряет смысла в тех случаях, когда управленцы определенного уровня (или предприятия вообще) по объективным причинам не могут влиять на какой-то показатель, и, значит, не способны полноценно ответить за него, а только учесть. Наиболее распространенный пример - вмененные сверху затраты для продающих подразделений, на базе которых целесообразно выделять ЦД с реальной ответственностью и Центр учета затрат только с учетной функцией. Другие примеры из практики "Инталев": Центр учета доходов для бизнес-направления, работающего по госзаказу с непредсказуемыми объемами финансирования, или Центр учета затрат для строительной службы компании, технически ведущей бюджет капительных затрат, спущенный сверху. Во всех подобных случаях формируются ЦФУ и встраиваются в финансовую структуру рядом с ЦФО, но нельзя говорить о том, что ЦФО и ЦФУ - это общее и частное (и наоборот).

И последнее, о чем хотелось бы сказать, - это о роли бюджетов. С нашей точки зрения, составление бюджетов не является самоцелью бюджетирования, также как и финансовая структура создается не ради того, чтобы эти бюджеты составлять. Разработав финструктуру, мы определяем самое главное - кто и за какие показатели отвечает на предприятии. Бюджеты же являются инструментом вменения и сбора этой самой ответственности. Действительно, бюджетирование базируется на двух одинаково важных и необходимых структурах - финансовой и бюджетной, и, казалось бы, вопрос о том, что "раньше - курица или яйцо", можно признать философским. Однако неправильная оценка того, что первично, при разработке и внедрении бюджетирования может привести к серьезным осложнениям. Например, когда финструкутра строится под привычные бюджетные формы.

Примеры из практики:

Далее представлены финструктуры конкретных предприятий, которые провели проекты по постановке бюджетирования с участием консультантов "Инталев". Они рассмотрены на самом верхнем уровне (т. к. журнальный формат не позволяет приводить их с полной детализацией), но каждая иллюстрирует те основные принципы, которых придерживались при ее построении.

Группа торговых компаний "МОНРО" (Новосибирск)

Описание компании: крупнейшая в Сибирском регионе компания, занимающаяся оптовой и розничной торговлей обувью и колготами.
Сложности при постановке бюджетирования: неоднозначность распределения расходов на магазины между направлениями, торгующие в розницу обувью и колготами.
Предложенное решение: выделение четырех самостоятельных бизнес-направлений в виде ЦМД: обувь опт, колготы опт, обувь розница, колготы-розница. При этом магазины были вынесены в отдельный ЦЗ, и к общим расходам по обуви и колготам был применен метод Direct Costing, т. е. не разнесение затрат, а покрытие их суммой маржинальных доходов по направлениям. Вместе ЦМД Обувь Розница, ЦМД Колготы Розница и общий для них ЦЗ Магазины образовали центр учета маржинального дохода. Также были выделены ЦД Управляющая компания для фиксации прочих и финансовых доходов по всей компании и ЦЗ Управляющая компания для отражения административных, финансовых и прочих расходов.

"Винный Мир" (Москва)

Описание компании: один из ведущих российских таможенных брокеров по импорту алкогольной продукции, занимающийся как непосредственно таможенными услугами, так и консалтингом в этой отрасли.
Сложности при постановке бюджетирования: интерес руководства компании к управлению доходами с разделением их по видам грузов при невозможности разделения затрат по этому же принципу.
Предложенное решение: выделение двух бизнес-направлений - ЦМД (консалтинговые услуги и таможенные услуги, причем внутри ЦМД Таможенные услуги ЦД были выделены по видам грузов, а ЦЗ - по функциональному признаку). Данное решение явилось оптимальным, так как выделение ЦМД по видам грузов было нецелесообразным. Также были выделены ЦЗ Администрация для управления административными расходами, и ЦД и ЦЗ Финансы - для контроля над доходами и расходами по финансовой деятельности.

p class=/li

назад к списку

все отзывы

ОТЗЫВЫ

Moscow Business School: Бухгалтерия и Налоги

Благодарим «Партнеры и Боровков» за сопровождение нашего бизнеса в области бухгалтерского и налогового учёта. За всё время работы Фирма точно соблюдала принятые на себя обязательства, ориентированные, прежде всего, на интересы Клиента.

Moscow Business School: Стратегия

В результате проекта с «Партнеры и Боровков» мы обновили Карту своих стратегических целей и показателей, уточнили потребительскую ценность Клиентов, актуализировали оргструктуру. Благодарим Дмитрия Елисеева за глубокую экспертизу и умение вникнуть в специфику нашего бизнеса.

Группа компаний «Магнат»: Диагностика

Павел Боровков предложил для решения нашей задачи провести Диагностику всей системы управления Группой и выработать «План мероприятий» по её совершенствованию. В результате мы получили интересный и достаточно глубокий взгляд со стороны на нашу Группу, с учётом специфики разных бизнес-направлений.

Moscow Business School